Ventajas en Costes: Ventajas competitivas o moats 4ª parte

Después de las ventajas competitivas por tener activos intangibles, por altos costes por cambiar y por el efecto red, nos queda por hablar un poco de las ventajas en costes, que pueden depender o no de tener una ventaja en el tamaño de la empresa.

Las ventajas en costes pueden ser duraderas o desaparecer rápidamente. Las ventajas en costes que han dependido de llevarse las líneas de producción a países en desarrollo y con costes más bajos son útiles hasta que el resto de competidores en una industria pasan a hacer lo mismo.

Una manera de elegir sectores en los que las ventajas en costes sean determinantes es imaginar si un producto de una empresa puede ser fácilmente sustituido por otro de otra. Dorsey menciona los ejemplos de los rivales en microprocesadores Intel y AMD, o de Boeing y Airbus en fabricación de aviones.

Un ejemplo más cercano al consumidor real son los coches, para los que a la hora de su compra el precio es un factor muy determinante. Los costes importan mucho a los fabricantes de automóviles porque la gente va a mirar mucho el precio a la hora de decidir entre comprarse un Nissan Qashqai y un Seat Ateca.

Las ventajas en costes pueden venir de cuatro situaciones:

- Ventajas en los procesos

Hay ejemplos clásicos de esta ventaja que está supuestamente a disposición de todas las empresas, porque en la economía teórica aquello que hace bien una empresa pude ser fácilmente y rápidamente copiado e implementado por otras.

La aerolínea Southwest decidió tener solo un tipo de avión y que pasaran el menor tiempo en tierra posibles. El resto de aerolíneas más grandes estaban más atadas por el poder de sus sindicatos y por el trato preferencial a los clientes de las clases superiores.

Southwest no fue percibida como una verdadera amenaza para las aerolíneas tradicionales hasta que era suficientemente grande como para aguantar que rivalizaran con ella, pero este hecho si hizo que el resto de nuevas competidoras que trataban de emularla vieran como no podían competir con sus descuentos en las mismas rutas de las aerolíneas ya consagradas.

Dell se cargó a los distribuidores de ordenadores vendiendo directamente a los compradores y fabricando según la demanda. Pero es que haber hecho esto no era una opción para los vendedores clásicos como IBM o Compaq que dependían en gran parte de revendedores y el pequeño comercio para vender sus ordenadores. Dell tuvo un par de competidores dignos en el mercado de la venta directa de ordenadores (Gateway por ejemplo) pero que no pudieron replicar su cadena de distribución sin tiendas propias.

La Dell que cotiza hoy día en el Nasdaq no es la misma que la que nos cuenta Dorsey, al haber sido fundada en 2016 de la fusión de la Dell original y de EMC Corporation.

Dorsey resume también el funcionamiento de las mini-mills o empresas que empezaron a producir acero de manera más barata que las grandes del sector, que ya habían dedicado grandes cantidades en inversiones en sus métodos previos, lo que les permitió crecer en ventas y en tamaño y convertirse así en empresas consolidadas.

Tras estos ejemplos Dorsey nos quiere mostrar que las ventajas comparativas de estas empresas: las mini-mills, Dell y Southwest siguen existiendo pero que son menores que 10 años antes (que son 20 ahora para nosotros):

Southwest ha visto como otras aerolíneas low-cost han copiado en parte su secreto y tienen costes similares.

Dell sigue siendo el productor de costes más bajos pero ha visto como otras empresas ajustaban sus costes (HP) u otras vendían su negocio de PCs (IBM a Lenovo). En la actualidad la mayoría de PCs que se venden son ordenadores portátiles en los que Dell apenas tiene ventajas en costes y no de sobremesa.

La mini-mills han visto como las multinacionales del acero se han podido beneficiar de los costes más bajos de sus fábricas en el mundo en desarrollo.

Las ventajas comparativas basadas en procesos deben ser por tanto bien vigiladas, porque la ventaja en costes desaparece cuando hay competidores que copian el proceso o inventan uno propio.

- Localización

Retomando sectores mencionados en Ventajas competitivas o Moats (I): Activos intangibles. ¿Funcionan?, las canteras se benefician del incremento de costes que supone transportar cada kilómetro extra materiales como roca, arena y grava.

Lo mismo ocurre por ejemplo con las plantas de cemento, que crean minipolios en un radio de varios kilómetros a la redonda de su localización.

Algunas acereras también se aprovechan de disminuir sus gastos en transporte de su producto final, como ocurre con la coreana Posco, que es la acerera principal del país y que se ha beneficiado de estar a un día de transporte de China. Pero como vemos en el gráfico esta ventaja competitiva no le ha rendido tanto la segunda década del siglo XXI.

- Ventajas en costes por activos únicos

Una empresa tiene la fortuna de disponer de esta ventaja comparativa cuando posee un depósito de recursos con costes de extracción menores que sus comparables.

Le ocurre por ejemplo a Ultra Petroleum y sus depósitos de gas en Wyoming, lo que le permite ser más rentable y tener mayor rentabilidad sobre su capital que el resto de empresas energéticas de su sector. Pero en este caso, una empresa que se dedica a extraer una materia prima depende sobre todo del precio de esa materia prima. 

Compass Minerals se ha beneficiado de una mina de sal en Ontario y de otra bajo el lago Hurón, la primera con costes de extracción muy bajos y la segunda cerca del medio oeste americano en el que distribuir sus productos para evitar que se congelen las carreteras sin gastar mucho en su transporte.

Los árboles eucalipto con los que Aracruz Cellulose produce su pulpa de papel crecen en Brasil más rápido que en cualquier otro lugar del mundo, por lo que la empresa se beneficia de esa ventaja produciendo más pulpa con menor inversión de capital. En 2009 Aracruz se fusionó con VCP y cambió su nombre a Fibria.

Las ventajas basadas en la localización o en activos únicos van a ser probablemente más estables que las basadas en procesos u operaciones determinados, que son más fácilmente copiables y replicables.

- El tamaño si importa

Ser más grande es solo relativamente mejor. El tamaño absoluto de una compañía importa menos que que su tamaño comparado con sus rivales. Boeing y Airbus son dos empresas enromes pero que no van a poder aprovecharse la una frente a la otra de ventajas en costes relacionadas con su tamaño.

Hay que recordar las diferencias entre costes fijos y costes variables. Simplificando, cuanto mayores suelen ser los costes fijos mayor suele ser también la consolidación en un sector, porque los beneficios por tamaño son mayores. Hay pocos fabricantes de coches o de microprocesadores pero miles de inmobiliarias y de despachos de abogados.

Las ventajas en costes basadas en el tamaño se pueden dividir a su vez en 3 tipos:

- Distribución

Una empresa de transporte o de mensajería va a tener unos gastos fijos altos para pagar sus camiones, personal..., pero se va a beneficiar del incremento de su beneficio de cada reparto extra a un coste variable muy bajo. Para competir con una empresa así tendríamos que asumir pérdidas grandes hasta crecer lo suficiente como para ser rentable.

UPS tiene una rentabilidad sobre el capital mayor que FedEx, porque es más fácil cubrir tus gastos fijos con una furgoneta medio llena que con un avión medio lleno.

Darden Restaurants es una empresa americana de restaurantes que opera la cadena Red Lobster. Tener 650 restaurantes le permite distribuir su marisco mejor que sus competidores.

Stericycle es una empresa que en vez de mover lagosta mueve residuos médicos en EEUU, y que tiene la mayor densidad de rutas en todo el país.

Empresas que en su caso se benefician de extensas redes de distribución son Sysco, distribuidor de comida, o Fastenal, distribuidor a empresas manufactureras.

-Producción

Cuanto más cerca está una fábrica de su 100% de capacidad más rentable es. Cuanto más grande es una fábrica más fácil es también la especialización en tareas individuales o mecanizar la producción.

La mayor petrolera del mundo, Exxon Mobil Corporation, consigue tener enormes economías de escala en muchos de los segmentos en los que opera, especialmente en refinería y operaciones químicas, que tienen retorno sobre el capital mejores que Valero o Basf.

Pero las ventajas en costes por tamaño en la producción no se aplican solo para industrias tradicionales o que precisan de grandes plantas de producción, el gigante de los videojuegos Electronic Arts también se beneficia de poder repartir el coste de sacar un juego al mercado (unas decenas de millones de dólares) entre una mayor base de ventas.

Lo mismo le ocurre a BskyB, el mayor proveedor de TV de pago en el Reino Unido. Sky puede permitirse pagar por más contenido para sus usuarios porque puede repartir esos costes entre una base mayor de clientes, y aunque Dorsey pensaba que Sky estaba protegida de sus competidores por ese mayor músculo económico, eso es justo lo que hoy en día hace otra empresa, Netflix.

Sky fue comprada por Fox que fue después comprada por Disney, y hoy se denomina Sky Limited.

- Mercados nicho

Algunas empresas pueden convertirse en casi monopolios en mercados que solo son suficientemente grandes para permitir una única compañía rentable, haciendo que no tenga sentido para otras empresas gastar el dinero necesario para entrar en ese mercado.

Un caso así era el de sistemas de TV por cable en ciudades medianas.

Dorsey cuenta el ejemplo de la empresa Graco Inc, que fabrica sprays de pintura y de bombas que se usan en el procesamiento de comida.

El mercado industrial de estas bombas no es excesivamente grande, y Graco gasta todos los años en I+D para estar siempre a la última. La pintura de un coche o de un mueble no es lo más caro de fabricarlos pero si es de lo que más va a ver el comprador.

Otro ejemplo es el de la empresa de software Blackboard. Blackboard operaba en bolsa hasta que fue comprada por un fondo de Private Equity en 2011.

Un ejemplo muy claro de mercado que en la mayoría de los casos solo va a necesitar de un proveedor de servicios es el de los aeropuertos. Siendo muy difícil conseguir los permisos para construir un segundo aeropuerto en cualquier ciudad, en la mayoría de ellas no tendría ningún sentido económico entrar a ese mercado.

Conclusiones

Las ventajas en costes van a importar más enlos sectores en los que el precio es muy importante a la hora de tomar la decisión de comprar o consumir. Los principales métodos son tener procesos más baratos, localizaciones más baratas y recursos únicos o exclusivos.

Cuando hablamos de costes y tamaño, suele interesar más ser un pez grande en un lago pequeño que un pez más grande en un lago también mayor, porque lo que importa es la relación de tu tamaño con tu mercado.

Así acabamos el ciclo de cuatro artículos sobre las ventajas competitivas, que creo nos pueden ayudar a todos a ver cual tiene esa empresa que nos gusta o en la que queremos invertir.